主要表現(xiàn)癥狀：

項目的后期限總是延再延，其原因也各式各樣，其中包括計劃不周、意外頻發(fā)及業(yè)務復雜等。

項目經(jīng)理可以將可交付成果分解開來，要求項目團隊每兩個星期就要完成部分有價值且可衡量的成果，這樣成果會逐漸越積越多。

對于風險較高的項目來說，這個時間可以設定得更短些。對可交付成果進行管理使得項目監(jiān)管變得更加容易，同時也能在連貫的基礎上進行風險管理。

主要表現(xiàn)癥狀：

在項目執(zhí)行過程中即使我們盡大的努力去完成了，還是可能會因為些因素導致項目需求變更。比如原計劃考慮不周、上層導提出新的要求、或其他利益相關者增加、刪減或改動需求。

要求不斷發(fā)生變化，背后的動機是為了讓客戶和用戶滿意。在項目啟動之初，即應明確變更流程是如何操作的，以及何時需要應用這流程。讓相關方了解，未來的要求變更將要求項目團隊再次發(fā)布項目信息。

在要求發(fā)生改變之初，就應該讓相關方了解它將對成本、利益和項目本身造成的影響。讓用戶或利益相關者在這些事實的基礎上做出決策。

主要表現(xiàn)癥狀：

業(yè)務決策有始無終、搖擺不定是風雨欲來的征兆。許多項目，不論是二人小組還是價值五千萬美金的大型項目，都有可能是建立在某個高層的業(yè)務愿景之上，而該愿景則是由若干尚未完成的“故事”大綱和業(yè)務章程組成的半成品。這樣的愿景只能帶著項目團隊前進小段，直到你發(fā)現(xiàn)由于項目缺乏清晰的目標而必須不斷返工為止。

項目生命周期之初，就該確定以下幾項決策：

誰是企業(yè)的全數(shù)者，誰決定終的項目驗收條件？

項目的終產(chǎn)品應該是怎樣的？

缺陷率為多少是可以接受的？

終解決方案的績效以及運作指標有哪些？

準則有哪些？哪些是關鍵？

剩下的準則中，先次序如何？哪些將會被用戶所接受？

主要表現(xiàn)癥狀：

當某位項目經(jīng)理第次聽到項目已經(jīng)完成了90%，肯定會異常興奮和開心。項目完成到這個程度是不斷累積的成果，而且其成果應該是在定期的進度報告或進度會議上予以匯報的。

然而進度報告可能會存在若干問題。該數(shù)據(jù)通常都是建立在對項目的不準確評估之上，或出自于項目經(jīng)理、項目協(xié)調(diào)員的直覺。剩下10%有多復雜依然是個未知數(shù)，而且這個看起來較小的百分比還有可能讓人掉以輕心。

項目傾向于滯留在這個階段。當項目進度在相連的進度報告期間內(nèi)停滯不前時，要好好想想原因。這可能是由于新的項目要求所導致的，也可能是早期的進度匯報不真實的結果。

通常，你所看到的下降比率可能并不會很低，因為項目團隊出于主觀愿望，會對進度報告進行些修飾。所以問題可能遠比報告上所顯示的要嚴重得多。

主要表現(xiàn)癥狀：

全數(shù)項目，只要不是太過微不足道，都會時不時碰到這樣或那樣的阻礙和問題。雖然其中的許多困難也許很容易被克服，但還是會出現(xiàn)。如果這些困難沒有上報，就說明項目團隊要么是對項目探究得不夠深入，要么就是沒有就相關信息進行溝通。

項目經(jīng)理也許需要仔細研究當前的項目進展和可交付的成果，以確保所提出的問題正是要旨所在。如果項目真的進展得非常順利，那么在到達某個階段性里程碑時則理應慶祝番。

主要表現(xiàn)癥狀：

項目的關鍵可交付成果，有時也被稱作階段性目標，不僅僅指的是項目的終成果，還包括用以確保項目順利進展的階段性可交付成果。

沒有階段性或者終可交付成果的目標預示著麻煩將至。如果要求提交階段性或者終可交付成果會造成混亂，那么就必須借助項目救助方案了。