1.施工總承包管理的含義

施工總承包管理模式的英文名稱是“ Managing Contractor”,簡稱MC,意為“管理型承包”。它不同于施T總承包模式。采用該模式時，業主與某個具有豐富施T管理經驗的單位或者由多個單位組成的聯合體或合作體簽訂施工總承包管理協議，由其負責整個項目的施工組織與管理。

般情況下，施工總承包管理單位不參與實體工程的施工，實體工程的施工需要再進行分包單位的招標與發包，把實體工程的施工任務分包給分包商來完成。但有時也存在另-種情況，即施工總承包管理單位也想承擔部分實體工程的施工，這時它也可以參加這部分工程施工的投標，通過競爭取得任務。

2.施工總承包管理模式與施工總承包模式的比較

施工總承包管理模式與施工總承包模式不同，其差異主要表現在以下幾個方面:

1 )工作開展程序不同

施工總承包管理模式與施工總承包模式的工作開展程序不同。施工總承包模式的般工作程序是:先完成工程項目的設計，即待施工圖設計結束后再進行施工總承包的招標投標，然后再進行工程施工，如圖2Z106011 (a)所示。從圖中可以看出，對許多大型工程項目來說，要等到設計圖紙所有出齊后再進行工程招標，顯然是很困難的。

而施工總承包管理模式，對施T總承包管理單位的招標可以不依賴完整的施工圖，換句話說，施工總承包管理模式的招標投標可以提前到項目尚處于設計階段進行。另外，工程實體可以化整為零，分別進行分包單位的招標，即每完成-部分工程的施工圖就招標部分，從而使該部分工程的施工提前到整個項目設計階段尚未完全結束之前進行。

2)合同關系不同

施工總承包管理模式的合同關系有兩種可能，即業主與分包單位直接簽訂合同或者由施工總承包管理單位與分包單位簽訂合同。在國內的工程實踐中，也有采用業主、施工總承包管理單位和分包單位三方共同簽訂的形式。

3)對分包單位的選擇和承認

在施工總承包模式中，如果業主同意將某幾個部分的工程進行分包，施工分包單位往往由施工總承包單位選擇，由業主承認。而在施工總承包管理模式中，全數分包單位的選擇都是由業主決策的。

業主通常通過招標選擇分包單位。-般情況下，分包合同由業主與分包單位直接簽訂，但每個分包人的選擇和每--個分包合同的簽訂都要經過施工總承包管理單位的承認，因為施工總承包管理單位要承擔施工總體管理和目標控制的任務和責任。如果施工總承包管理單位認為業主選定的某個分包人確實沒有能力完成分包任務，而業主執意不肯更換該分包人，施工總承包管理單位也可以拒承認該分包合同,并且不承擔該分包人所負責工程的管理責任。有時，在業主要求下并且在施工總承包管理單位同意的情況下，分包合同也可以由施工總承包管理單位與分包單位簽訂。

4)對分包單位的付款

對各個分包單位的各種款項可以通過施工總承包管理單位支付，也可以由業主直接支付。

5)施工總承包管理的合同價格

施工總承包管理合同中般只確定總承包管理費(通常是按工程建安造價的-定百分比計取，也可以確定-個總價)，而不需要事先確定建安工程總造價，這也是施工總承包管理模式的招標可以不依賴于施工圖設計圖紙出齊的原因之。

分包合同價，由于是在該部分施工圖出齊后再進行分包的招標，因此應該采用實價(即單價或總價合同)。由此可以看出，施工總承包管理模式與施工總承包模式相比具有

以下點:

(1)合同總價不是- -次確定，某- -部分施工圖設計完成以后，再進行該部分工程的施工招標，確定該部分工程的合同價，因此整個項目的合同總額的確定較有依據。

(2)全數分包合同和分供貨合同的發包，都通過招標獲得有競爭力的投標報價，對業主方節約投資有利。

(3)施工總承包管理單位只收取總包管理費，不賺總包與分包之間的差價。

(4)業主對分包單位的選擇具有控制權。

(5)每完成部分施工圖設計，就可以進行該部分工程的施工招標，可以邊設計邊施工，可以提前開工，縮短建設周期，有利于進度控制。

以上的比較分析說明，施工總承包管理模式與施工總承包模式有很多的不同，但兩者也存在些相同的方面，比如總包單位承擔的責任和義務，以及對分包單位的管理和服務。兩者都要承擔相同的管理責任,對施工管理目標負責，負責對現場施工的總體管理和協調，負責向分包人提供相應的服務。在國內，普遍對施工總承包管理模式存在誤解，認為總包單位僅僅做管理與協調工作，而對項目目標控制不承擔責任，實際上，每-個分包合同都要經過施工總承包管理單位的確認，施I總承包管理單位有責任對分包人的質量、進度進行控制，并負責審核和控制分包合同的費用支付，負責協調各個分包的關系，負責各個分包合同的管理。因此，在組織結構和人員配備上,施工總承包管理單位仍然要有費用控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理、組織與協調的組織和人員。

3.施工總承包管理模式的特點

1)費用控制

( 1)某部分工程的施工圖完成后，由業主單或與施工總承包管理單位共同進行該部分工程的施工招標，分包合同的投標報價較有依據。

(2)每部分工程的施工，發包人都可以通過招標選擇好的施工單位承包，獲得低的報價，對降低工程造價有利。

(3)在進行施工總承包管理單位的招標時，只確定施工總承包管理費,沒有合同總造價，是業主承擔的風險之。

(4)多數情況下，由業主方與分包人直接簽約，加大了業主方的風險。

2)進度控制

對施工總承包管理單位的招標不依賴于完整的施工圖設計，可以提前到初步設計階段進行。而對分包單位的招標依據該部分工程的施工圖，與施工總承包模式相比也可以提前，從而可以提前開工，縮短建設周期。施工總進度計劃的編制、控制和協調由施工總承包管理單位負責，而項目總進度計劃的編制、控制和協調，以及設計、施工、供貨之間的進度計劃協調由業主負責。

3)質量控制

(1)對分包單位的質量控制主要由施工總承包管理單位進行。

(2)對分包單位來說，也有來自其他分包單位的橫向控制，符合質量控制上的“他人控制”原則，對質量控制有利。

(3)各分包合同交界面的定義由施工總承包管理單位負責，減輕了業主方的工作量。

4)合同管理

般情況下，全數分包合同的招標、談判、簽約工作由業主負責，業主方的招標及合同管理工作量大，對業主不利。對分包單位:工程款的支付又可分為總承包管理單位支付和業主直接支付兩種形式，前者對加大總承包管理單位對分包單位管理的力度更有利。

5)組織與協調

由施工總承包管理單位負責對全數分包單位的管理及組織協調，大大減輕了業主的工作。這是施工總承包管理模式的基本出發點。與分包單位的合同- -般由業主簽訂，- 定程度上削弱了施工總承包管理單位對分包單位管理的力度。